Aan de slag

Met welk assetmanagementonderwerp u ook aan de slag gaat, stel de rollen helder vast. Trek daarbij de verantwoordelijkheid over de strategische keuzes, het invullen met tactische plannen en het uitvoeren en realiseren van de assetprestaties uit elkaar. De splitsing bevordert gesprekken op de grensvlakken als dat nodig is, bijvoorbeeld door moeilijkheden bij het realiseren van doelstellingen. (Is de doelstelling te ambitieus, zijn de middelen te beperkt of is de uitvoering zelf te traag?) Een programma-inrichting voor het ontwikkelen van assetmanagement kan bijdragen aan de gewenste resultaten. Het doel is niet om projectmatig snel een aantal systemen operationeel te krijgen (output), maar om voor de lange termijn te borgen dat mensen op basis van andere gedachten en informatie besluiten nemen die uiteindelijk beter aansluiten op de wensen van de stakeholders (outcome). Ter ondersteuning van eventuele (re)organisatiekeuzes is beter zicht op uw eigen organisatiecultuur en veranderbereidheid een handig hulpmiddel. Dit kunt u in het programmaplan benoemen en op verschillende momenten aandacht geven. De NEN-ISO 55001 geeft aanwijzingen om ondersteunende middelen in beeld te brengen en te houden. Hier kunt u verkennende stappen zetten, omdat dat uiteindelijk helpt om de nog af te spreken doelen (zie hoofdstuk 5) waar te maken. Denk aan het inrichten van een competentiemodel. Het model houdt in beeld welke kennis en vaardigheden met welke opleiding bij welke functies hoort en geeft aan of de huidige medewerkers die die functies uitoefenen daaraan voldoen (heeft iedereen de benodigde opleiding en/of ervaring). Dit helpt bij het maken van een opleidingsplan, geeft inzicht in de opleidingskosten voor de komende jaren en ondersteunt opleidingskeuzes die bijdragen om storingen door persoonlijke fouten te verminderen. Literatuur Schein, Edgar H., De Organisatiecultuur en Leiderschap,1992, vertaald uit: Organizational Culture and Leadership; John Wiley & Sons inc.; 4th edition, 2010, ISBN: 978-0-470-19060-9.