Stap 3: implicaties voor de organisatie bepalen

Het GRP en de BRP-en van Waterstad bevinden zich inmiddels in de vijfde cyclus. Hiermee kan het projectteam de context op een gedegen manier naar de assets vertalen. Maar de vertaling naar de organisatie is nog oppervlakkig en versnipperd. In de afdelingsplannen staan wel de uitvoerende taken en de hiervoor benodigde middelen, maar regelmatig vinden werkzaamheden plaats die niet in de plannen staan. Tessa: Theus had al eerder in een project meegedraaid om vanuit de afdeling Beleid en Planvorming de informatiebehoefte te identificeren. Het project was stil komen te liggen, omdat er zo veel verschillen per cluster waren. ICT blijft maar aangeven dat het niet hun taak is, maar dat de clusters zelf hun behoefte moeten bepalen. Zo gaat het vaker met organisatieverbeterprojecten. Inhoudelijk gebeurt er een hoop, maar het is niet altijd duidelijk wat het beoogde resultaat is en of het juiste wordt gedaan. Tessa en Gert hadden na afloop van de sessie met de werkgroep GRP nog navraag bij Theus gedaan over vertaling van de assets naar de organisatie. Hij gaf aan dat volgens de Leidraad riolering het GRP ten minste de personele middelen moet beschrijven voor de vijf deeltaken binnen de gemeentelijke watertaken: planvorming, onderzoek, onderhoud, maatregelen en facilitair. Maar dit is nooit uitgewerkt, omdat personele middelen in de afdelingsplannen staan. Ook bevestigde Theus het beeld van versnippering. Tessa en Gert koppelen in de volgende projectteambijeenkomst de afstemming met Theus terug. Vervolgens wisselt het team van gedachten over wat de volgende stap zal zijn. Het organiseren, beheersen en verbeteren van het werk krijgen weinig aandacht. In de interne contextanalyse zijn veel interne issues geïdentificeerd waarvoor nu geen aandacht is. Onderdelen verbinden Tessa ziet weer een kans voor het leveren van toegevoegde waarde met het Programma Assetmanagement. Diverse teams binnen dit programma gaan de komende periode op alle onderdelen onderzoeken hoe assetmanagement de huidige werkwijze kan verbeteren. Ze geeft aan dat ze wil dat de teams de interne issues en bestaande verbeterprojecten aan hun onderwerpen verbinden. De bundeling hiervan in één document zorgt ervoor dat in het cluster Ruimte inzicht ontstaat en onderdelen verbonden worden. Het team realiseert zich dat dit een mogelijke oplossing is voor de geconstateerde versnip- pering. Stedelijk water kan koploper zijn. Als ze de medewerkers die zich bezighouden met andere assetsoorten waar nodig betrekken en informeren, kan de scope van het assetmanagement de komende jaren groeien. Gert zegt dat het dan ook interessant wordt om een integraal SAMP met onderliggende assetstrategieën op te stellen. Het SAMP maakt de assetmanagementopgave inzichtelijk, en helpt ook om het assetmanagement te verbeteren. In de tussentijd kunnen het GRP met daaraan gekoppeld het organisatieverbeterplan als het SAMP voor stedelijk water fungeren. De komende jaren wordt het SAMP uitgebreid en verbeterd.   Figuur A SAMP-groeiverwachtingVergroot afbeelding Ter voorbereiding op het komende MT-overleg werken Tessa en Gert hun bevindingen en voorstel uit. Terwijl ze samen achter het bureau van Tessa zitten, komt Hans nog informeren naar de voortgang. Ook hij bekent dat hij geen overzicht heeft en dat Peter er weleens aan twijfelt of op alle onderdelen de juiste dingen worden gedaan. Van de MT-leden krijgt het team een duidelijke opdracht mee. Ze moeten het strategiedocument voor het cluster Ruimte opstellen. Peter is overtuigd van het belang, maar geeft ook aan hoe hij wil dat het er komt. Liefst gewoon in een afstemmingsoverleg met een voorstel vooraf, want soms is het goed ergens op te schieten. Het MT acht het team bekwaam en ziet het document graag tegemoet. Strategisch verbeter­ en ontwikkelplan cluster Ruimte De eerste stap is in grote lijnen de inhoud van het document bepalen. Het is eigenlijk een onderdeel van een SAMP. Het moet doen voor de organisatie wat het GRP doet voor de assets. Tessa geeft aan dat het logisch is om de relevante issues en trends uit de ex- en interne contextanalyse en de behoeften en verwachtingen van stakeholders te beschouwen en vervolgens aan te geven dat Waterstad nu en in de toekomst een robuuste, effectieve en efficiënte organisatie wil zijn. Als onderdeel van de interne context moet het plan het GRP en de BRP’s aanhalen, met een plaatje dat aangeeft hoe de documenten zijn verbonden. Het plan moet de belangrijkste kernpunten uit het GRP en de BRP’s opsommen om de opgave waarvoor de organisatie staat te benadrukken. Vervolgens komt in het plan dat de organisatie assetmanagement aangrijpt om verbeteringen in de werkwijze door te voeren en deze te ontwikkelen. Tessa: Ik heb volgens mij de structuur een beetje te pakken: Context Organisatieopgave Assetmanagement Aanpak (strategie) AM­doelstellingen Middelen Aanzet uitwerking in plannen. Het team werkt het assetmanagementprogramma uit in deeltaken en (assetmanagement) processen en verbindt het met bestaande ontwikkelingen en verbeterplannen. Het voornemen komt in het document, de uitwerking volgt later. Wat andere teams in de tussentijd al hebben uitgewerkt, wordt wel meegenomen. Gert geeft aan dat de uitwerking plaatsvindt naarmate het programma vordert. Juist daarom is het handig dat het managementsysteem een jaarcyclus gaat volgen, dan kunnen ze jaarlijks het document op basis van nieuwe input bijstellen. Tessa: Straks even een mail aan de projectleiders sturen om geïdentificeerde issues, ontwikkelingen, verbeterprojecten en verbeterprogramma’s in te brengen en af te stemmen. Het team ziet dat de uitwerking van het strategiedocument ook nodig is om de assetmanagementdoelstellingen van richting en kader te voorzien.